الف: قابلیت های استراتژیک
ب: فناوری های استراتژیک
پ:فضای کار وجوددارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز برای هرتحول پایدار بلند مدت است

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

برای بر آورده نمودن رضایت،انتظارات ونیازهای سهامداران ومشتریانمان، در کدام یک از فرایندهای کاریمان باید تغییرات ایجاد کنیم؟برای موفقیت به کدام فرایندها باید توجه کنیم؟
چگونه توانائی خودرا افزایش داده تا بهبود یابیم؟تاچه حد قابلیت تغییر وبهبود را ایجاد و نگهداری می کنیم؟
مالی
شکل ۱۲-۲ ) الگوی کارت امتیازی متوازن
۲- همسو سازی سازمان برای ایجاد هم افزایی: یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ به چیزی بیش از استفاده واحد های کسب و کار از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداکثر ساختن، اثر بخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها باید همسو گردیده وبه یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیک سازمان تلقی می شود.
فراتر از همسویی واحدهای کسب و کاری که محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند از طریق همسو کردن واحد های داخلی خود که خدمات مشترک عرضه می کنند هم افزایی ایجاد کنند. چالشی که وجود دارد این است که خدماتی که به طور متمرکز عرضه می شود، پاسخگوی استراتژی ها و نیازهای واحد های کسب و کاری که باید مورد پشتیبانی قرار گیرند، نباشد.
تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس: سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند که همه افراد و اجزای سازمانی خود را درراستای استراتژی هم جهت و هم سو کنند. چالش سازمان های امروزی این است که چگونه قلب ها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند. کارکنان باید درک کنند که مشتریان چه کسانی هستند تا بتوانند روش های جدید و مبتکرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیابند.
سازمان ها استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژی سازمان درک می کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنان خود با استراتژی استفاده می کنند:
۱- آموزش و برقراری ارتباط.
۲- توسعه اهداف فردی و گروهی.
۳- سیستم های پاداش و بهره وری.
اگر می خواهیم که استراتژی واقعاً برای کارکنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یک راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی می بایست، بین وظیفه ای، درازمدت و استراتژیک باشد. زمانی که اهداف فردی از طریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا از طریق یکپارچگی با فرایند پیاده سازی نظام کیفیت و یا فرایند های توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرایندی رسمی تبدیل شده است.
تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر: سازمان های استراتژی محور ازیک فرایند«دوحلقه ای»بهره می برندکه مدیریت بربودجه را بامدیریت براستراتژی یکپارچه می کنند.یکپارچه سازی ارزیابی متوازن بافرایندهای برنامه ریزی وبودجه بندی سازمان، برای ایجادیک سازمان استراتژی محور حیاتی است.
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می سازد، بودجه استراتژیک برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت آمیز، و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، مورد توجه قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامه های تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک خود استفاده کند. به این ترتیب، بودجه از یک فرایند مکانیکی و خسته کننده که بر ارقام و اعداد مالی کوتاه مدت متمرکز است، به یک ابزار مدیریتی تبدیل می شود که توجه به منابع را به برنامه های حیاتی و استراتژیک معطوف می سازد.
بسیج و به حرکت در آوردن تحول از طریق رهبری مدیریت ارشد: پیاده سازی استراتژی های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود که احساس ضروری برای تغییر را در سازمان ایجاد می کند. رهبران موثر می توانند از طریق ارائه یک تصویر زیبا، برای تحول ایجاد انگیزه کند. مدیریت ارشد که روش ارزیابی را ایجاد می کند به نوعی به یک ائتلاف جهت به حرکت در آوردن تحول در سازمان دست می یابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروه های کاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی، بوجود می آورد و معیار های ارزیابی متوازن، وسیله ای فراهم می سازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود.
روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان در نظر گرفته شود، سیستمی برای تشویق پرسش ها، بحث ها، مناظره ها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است که برای تحریک یادگیری و هدایت پرسش ها به سوی آینده استفاده شود.
می توان منظره های فرایند BSC را با اعضاء بدن یک گیاه تشبیه کرد که در آن یادگیری و رشد ریشه، فرایندهای داخلی بدنه، مشتریان شاخه و مالی برگ گیاه را تشکیل می دهند.
برای آنکه بدانیم BSC چیست و چه نیست جدول مقایسه ای ۹-۲ را مورد توجه قرارمی دهیم (رهم، ۲۰۰۵: ۱۸).BSC برابر است با استراتژی بعلاوه تغییر. که در آن است
راتژی روش انجام کارهای درست، عملیات روش انجام درست کارها و تغییر انجام کارهای متفاوت را مشخص می کند و موفقیت در فرایند BSC معادل با اجرای درست استراتژی بعلاوه اثر بخشی در عمالیات تغییر معنی دار است (همان منبع: ۱۹).
BSC = استراتژی + عملیات + تغییر
BSC = انجام کار درست + انجام درست کار + تغییر روش کار
موفقیت BSC = اجرای درست استراتژی + اثر بخشی در عملیات + تغییر معنی دار
BSC یک سیستم مدیریت عملکرد است که می تواند در هر سازمانی و با هر اندازه ای، جهت تطبیق دادن مأموریت و چشم انداز با نیازمندی های مشتری و کار روزانه مدیریت و ارزیابی استراتژی، نظارت بر عملکرد بهبود مستمر، ایجاد ظرفیت سازمانی و مرتبط کردن برنامه های سازمان با اهداف اعضای سازمان مورد استفاده واقع شود. این سیستم امکان ارزیابی عملکرد سازمان را در وجوه نتایج مالی، مشتری، عملکردها و ظرفیت سازمانی میسر می نماید.
BSC چارچوبی برای تبدیل بینش سازمان به مجموعه ای از شاخص های عملکرد مبتنی بر چهار منظر مالی، مشتری، فرایندها و یادگیری ایجاد می کند و ضمن ایجاد همگرایی بین عملکرد سازمان با استراتژی آن، موجب ارتقاء بهره وری و مدیریت منابع می گردد.
BSC زبان مشترکی برای توصیف استراتژی که هدف یک سیستم مدیریت استراتژیک است ایجاد می کند و بنابر این اندازه گیری مدیریت استراتژیک است که به وسیله آن سازمان حرکت و پویایی خود را در مسیر اجرای استراتژی بررسی می کند. برای آن یک چارچوب و زیر ساخت برنامه ریزی و ارتباطات و سیستم گزارش دهی و پاسخگویی برای مدیریت ارشد ایجاد می کند و زنجیره ارزش سازمان را تعیین می کند و به نمایش می‌گذارد (همان منبع: ۲۰ ).
در فرایندBSC اندازه گیری در محورهای خارجی (مشتریان و شرکاء) داخلی (فرایندهای کاری و یادگیری و رشد)، پی آمد (نتایج تلاش های گذشته) و محرک یا راهنما (شاخص های عملکرد آینده) انجام می گیرد. در فرایند BSC تمامی سرمایه هایی که برای سازمان ارزش تولید می کنند بررسی می شوند و بر آن موثر هستند. این سرمایه ها عبارتنداز :

• • سرمایه های فیزیکی (مالی/مشهود/نامشهود)

• • سرمایه های نیروی انسانی (مهارت های جمعی/دانش/رفتار)

• • سرمایه های اطلاعاتی (منابع و فرایندهای کاری)

• • سرمایه های سازمانی (ارزش ها/ ارتباطات کاری و اشکال فرهنگی)

در هریک از منظرهای BSC چشم اندازی را می توان تصویر نمود.
در منظر یادگیری و رشد؛ چشم انداز، توجه به پایه های موفقیت سازمان در آینده با خلق، نگهدای، آموزش، توسعه دانش و مهارت های فردی و بکارگیری تکنولوژی اطلاعات.
در منظر فرایندهای داخلی؛ چشم انداز، کسب کیفیت بالا، نظارت مستمر و بهبود فرایندها با تمرکز بر نیاز مشتری و اثربخشی و نو آوری با انجام خدمات صحیح و انطباق آن با انتظارات مشتری.
در منظر مشتری؛ چشم انداز، رضایت مشتری.
در منظر مالی؛ چشم انداز، خروجی های سود بخش در ارتباط با محیط رقابتی.
BSCه عنوان جزئی از مدیریت استراتژیک می باشد که با بهره گرفتن از آن می توان از همگرایی عملکردها و استراتژی ها و همچنین از تداوم معتبر بودن استراتژی های سازمان اطمینان حاصل کرد. BSC با نگرش جامع به سازمان در چهار وجه مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی، رشد و یادگیری به ارزیابی سازمان می‌پردازد (موسویان، ۱۳۸۵: ۹۴-۹۲).
مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (گالایینی، نوبل و کراو، ۱۹۹۷: ۲۰).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذینفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (مار و اسچیوما، ۲۰۰۳: ۲۵۰). باعنایت به دیدگاه آتی واهداف استراتژیک سازمان عوامل حیاتی موفقیت مشخص ورابطه (علت و معلولی) بین این عوامل مشخص می گردد. در همین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می گردد.
جدول ۹-۲) جدول مقایسه ای مفهوم BSC